创业让员工成为自己的CEO
任何管理思想的产生与实践都与它所处的时代密不可分。管理1。0对应着科学管理和科层制，这个时代的代表是福特的流水线。管理2。0并没有对1。0进行本质的突破，只不过在1。0基础上加上了很多流行的概念，这个时代的代表是丰田的精益生产。应该说这两个阶段，企业赖以发展的理论基础没有变，仍然被亚当斯密的分工理论所主宰。而荷兰人尤尔亨(Jurgen Appelo)在《管理3。0：培养和提升敏捷领导力》所提出的管理3。0的复杂性时代，从企业实践的角度审视，就是如何应对当前互联网时代全球化竞争的挑战。
时代在变，企业创造顾客的使命不变。区别在于如何发现并创造属于这个时代的顾客需求。对企业来说，互联网时代的用户和传统经济时代的用户有一个最大的不同，那就是，用户和企业之间的信息不对称关系的主动权改变了，这样的改变是颠覆性的，企业永远也不可能把主动权从用户手中夺回来，唯一能做的.是改变自我。
与此同时，当传统企业管理的层级体系被网络组织所取代;当管理主要关乎员工及其人际关系，而非部门利益;当“领导”只是一个流行名词，用于管理者用正确的方式做正确的事情;当组织成为一个有生命的系统而非机器……我们发现百年以来曾被奉为经典的管理理论已经瞬间失灵，前进的道路上再无法寻找到前人的脚印，必然要踏破荆棘，上下求索。“管理3。0”之于海尔，就是近几年我们大力推行的“人单合一双赢”商业模式变革与“自主经营体”组织模式变革。
从“正三角”到“倒三角”
所谓的“人单合一”，“人”指的是员工，“单”指的是市场目标，并不仅仅是狭义的订单，而是广义的用户需求。“人单合一”，就是员工与用户融为一体;“双赢”，则体现为员工在用户创造价值的同时，实现自身价值。其探索的目的，一是让组织灵活快捷，使员工能在第一时间对市场作出反应;二是应对互联网对企业存亡的致命挑战的速度。
美国的管理大师钱德勒有“战略决定结构”的著名论断。海尔为了适应网络时代所进行的战略转型，引起了自身组织结构的颠覆。在传统的金字塔式“正三角”的组织结构中，最高领导和一般员工之间有很多层级，用户的信息要层层上报汇总，然后又层层下达指令。这种方式已不能满足网络时代企业须马上对用户作出反应的要求。
海尔的创新探索是把这个“正三角”变成了“倒三角”。“倒三角”的顶端是一线的员工，过去一线员工只能被动接受指令，现在每一个员工主动为自己的用户创造需求，最了解用户需求信息的一线员工变成了决策者，倒逼企业提供所需的资源支持。企业为此进行着两个零距离的探索，即企业内部的员工从原来的上下级关系变为在同一目标协同下的零距离，外部则从与用户的割裂变为端到端的零距离，即员工从原来听企业的变为企业听员工的，员工听用户的。
世界一流的战略大师加里·哈默了解了海尔的探索后认为，海尔进行这样的商业模式和组织管理模式变革，是对西方经典管理理论的颠覆，是超前的。欧美管理学者也都认可海尔的管理创新方向，但同时，他们都认为要真正成功也会遇到很大的挑战。
自组织的六个视角
这个挑战一方面来自“复杂性”，另一方面是自组织的进化特点。尤尔亨承认，一个高效的组织不是靠模型和计划来管理的，相反，它必须要依靠自组织和进化的力量才能发展壮大。但一个组织怎样才能成为真正的自组织?海尔的“自主经营体”在这方面进行了大量的探索，并取得了实质性的进展。
在海尔，取消了过去传统的层级结构，将8万多员工变成了2000多个自主经营体。每个自主经营体就是一个自组织，自主决策，自主创新。海尔自主经营体能够自驱动、自运转是因为具备了两个条件：一是正反馈循环，即“人”和“单”为因果的正相关关系，相互推动，不断优化，创造更高的成果;二是引进负熵，即在开放的系统中不断引进一流的人力资源，保证组织的活力和对更高目标的自主追求。
尤尔亨对自组织进化和发展的贡献在于系统地提出了管理3。0的六个视角：激励员工、赋能团队、调和约束、培养能力、结构成长、全面改进。而怎样才能实现以上六个视角?我的体会是六个视角不可割裂，其核心仍应聚焦到人，即如何发挥出员工身上蕴藏着的巨大潜能和创新力，让员工在为用户创造价值的同时体现出自身价值，并形成自驱动机制，而作为自组织的自主经营体可为员工创新提供协同一致的平台，因其宗旨为“我的用户我创造，我的增值我分享”。
正如尤尔亨所言，在复杂系统中，创造力是知识和创新的重要纽带，真正起作用的是内在激励，而不是外在激励。概言之，即团队是可以自组织的，前提是做到管理3。0的六个视角。正如海尔的人单合一双赢模式探索得到迈克尔波特、加里哈默等管理大师的认可和肯定，我以海尔的实践和探索也可以告诉读者，管理3。0的六个视角同样是积极有益的探索。
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