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供应链管理学习心得

时间：2023-05-05 17:49:44 心得体会我要投稿

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供应链管理学习心得

　　从某件事情上得到收获以后，不妨将其写成一篇心得体会，让自己铭记于心，如此可以一直更新迭代自己的想法。是不是无从下笔、没有头绪？以下是小编收集整理的供应链管理学习心得，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。

供应链管理学习心得

供应链管理学习心得1

　　通过近期两周的供应链管理课程学习，我对供应链链条的整合、供应链的工作方式以及供应链的结构与创新等层面的理论知识有了更为深刻的感受。

　　其中有一点，也是整个供应链流程最为核心、起决定性作用的部分，Puh-Pull模型策略的选择，两种模型从一定程度上直接决定了企业的生产运营成本以及可盈利空间，也长期关系着市场竞争力与企业存亡；从历史发展的角度来看，供应链模型在任何的市场交易活动中都无不存在，而我们也可以看到Puh模型在很大程度上长期占据了领导地位，从古时候起沿街吆喝着卖烧饼到如今的自动化烧饼生产、预定、销售等等，无不存在着Puh模型的踪影，所以puh模型本身有它不可替代的优点：有计划的为一个目标需求量提供平均成本最低、最有效率的产出，而且可以用现货品的实时提供把握商机创造利润，但在市场活动不断变化的过程中，Puh模型的缺点也越来越严重，在当市场需求不如预期而未能销货时，推的越多，库存积压的风险就越大，以至于某种程度上甚至可以颠覆企业。

　　自然的Pull模型成了继Puh模型之后的一个亮点，它通过消费者导向或需求导向由消费者购买产品后，经由销售时点情报的数据收集，启动供应链零售店经由EDI向物流中心产生自动补货要求。物流中心经由EDI向制造商产生自动补货要求，制造商再快速自动或生产，并经由EDI事先寄货通知给零售店，物流中心采取跨库作业，减少入库时间，以使货物很快送达零售店。当然这样做，为顾客提供量身订制的产品与服务，使它快速适应市场化发展，大大的`提高了企业竞争力；但是这样的响应客制化需求的成本也非常高，从一定程度上来说，很大的延缓了商品面向市场的时机，对企业来说也是很大的一种风险。自然的，我们可以看到目前市场的真实案例，比如：小米盒子、小米手机、乐视盒子等等，都采用了饥饿营销的策略，我们可以归结为采用了Pull模型策略，虽然不全是，在实际的购买活动中，大大的降低了消费者的预期，最终也导致了不少消费者选择放弃，我本人就是一个案例，在无奈地等了一个月，还是无所获的情况下，宁可花高价钱购买其他品牌类型的机器，我想这并不是个例。

　　所以通过以上陈述，我们可以很清晰的看到，单靠某一种模型策略，无法适应也无法长期应对市场的变化、发展，何谈企业做大做强；所以，在市场营销的过程中，不同类型的企业、公司等，根据自身公司的特性，在不同的领域采用了Puh-Pull相结合的策略，自然的，衍生出了不少这方面的智能化系统，诸如：中国电信的IP决策支持系统、沃尔玛的客户需求分析系统。当然，智能化系统未必能够智能，只是我们能够在决策的过程中，分析与参考，但在通常的情况下，误差一般不会很大，企业可适当的规避风险。另外，在针对模型级别的选择之下，我们甚至可以针对企业不同的产品特征进行二级、甚至是三级的PuhPull模型的选择，从一定程度上，也同样会减少企业的市场成本与风险。

　　关于PuhPull模型的选择，在大数据的领域中，无法脱离企业的业务与产品数据，也不可能靠拍脑袋来进行预测，所以一方面结合智能分析与预测系统，另一方面也要进行人工干预，以确定PuhPull的临界区域，相信在不断的分析、运作、调整、优化之后，企业的发展应该能够大大的提高！

供应链管理学习心得2

　　供应链管理起源于xx年代，随着物流一体化进程的加快，供应链管理作为一种有效的管理方法对供应链中的信息流、物流、资金流、增值流和工作流进行计划、组织和控制的过程。物流管理则是供应链中不可缺少的一部分。从x种角度来说，物流是基础，没有物流和对物流活动的管理，供应链企业就无法正常的进行采购和生产，供应链管理环境下的物流管理就是在供应链管理思想的指导下对企业的物流活动进行计划组织、协调与控制。

　　供应链是由生产企业、物流企业、客户等各种实体构成的复杂网络，网络上流动着物流、工作流、资金流信息流，这些尸体包括一些管理公司、制造企业、中转仓库、原材料和零部件的供应商、物流公司、配送中心、零售批发商和终端客户。

　　随着物流管理的全球发展，传统的制造业的竞争法宝——提高产品质量和降低库存都渐渐退出了引领企业发展的核心舞台，许多传统的企业竞争手段如价格、市场推广、销售渠道都在逐渐被合理的供应链管理带来的巨大的利润空间所替代。一个优秀的企业应该把主要的精力放在其关键业务上，充分发挥其优势，同时与全球范围的合适的企业建立良好的合作伙伴关系，而企业中的物流可以外包给其他合适的企业。我国制造业为了更好的实施供应链管理，大多数都改变了传统的管理手段，采用信息控制的管理系统，但是由于信息系统没有适合企业的业务流程，严重影响了制造业的供应链管理。

　　20xx年代，世界上有些地区开始运用信息技术运作供应链管理，但是由于技术的限制明知道今天中国仍有许多手工操作供应链管理系统，在供应链的管理环境下，企业物流活动仍是社会物流活动的主体，专业优化专业的服务已初见端倪，虽然供应链管理的理念引入我国的时间并不长，供应链以其卓然的成效已经引起了理论和实物界的关注，但在实际的应用中还是和世界上的发达国家有很大的差距，这一点在很大程度上阻碍了我国物流企业的快速发展，并影响了供应链的实际效益，供应链的管理水平还主要受到人才和企业的管理绩效的影响。目前我国大多数企业在的组织结构都建立在职责分工的基础上，这种组织结构分工明确，便于管理，但制造业内信息并不流通，各个职能部门注重自身利益，使得整个企业对市场反应并不灵敏，难以满足供应链管理的要求，我国大多数企业都设立了供应链管理部门，但是投入的人数较少，在结构上供应链处于比较劣势的地位。

　　随着对供应链管理研究的不断深化，人们逐渐认识到，供应链是企业间的合作协调问题。供应链企业企业要认识到这一点，并在组织结构上重新设计，使之不断适应供应链管理的运行要求，但是但多数企业组织结构都扁平化，业务流程没边个等，仅仅在企业内部实施，没有适合的或作伙伴。供应链管理师一种新型的企业管理模式，在今天信息飞速发展的今天，它顺应新的经济发展环境对供应链的新的要求，并在实践过程中彰显出很大的生命力，因此供应链管理在企业管理中和物流发展的进程中具有很大的指导意义和吸引力，我国物流的发展逐步促进了供应链的.发展，两者相互促进，供应链管理包含了物流活动和制造活动，涉及从原材料到产品叫付给最终用户的整个物流你的增值过程，是涉及企业之间的价值流动过程的支持保障过程。

　　从传统的观点来看，物流对制造业的生产祈祷支柱性的作用，被视为辅助的功能部门，但是，现代企业生产方式的转变，即从大批量生产转向专项生产和准时化生产，这种情况下的物流管理包括采购、供应，都需要运作方式的转变，适时准时供应和准时采购等。顾客需求的瞬时化，则要求企业能够以最快的速度把产品送到可会手中，以提高企业的顺应市场的反应能力，所有这一切都要求企业的物流系统具有制造系统的协作调节能力，以提高供应链的敏捷性和适应性，因此物流不在是传统的保证生产过程的持续性问题，而是要在供应链管理中发挥重要作用。

　　物流管理在供应链管理中有着重要的作用，这一点可以通过价值分布表来考察。不停的行业和产品类型，供应链的价值分布不同，但是我们可以看出，物流价值在各个类型的产品和行业中都站到整个供应链价值的一半以上，在易消耗品和一般工业品中物流价值的比例更大达80%以上，这些都充分说明物流价值的意义所在，供应链是一个价值增值链，有效的故那里好物流过程，对于提高供应链的价值增值水平有着举足轻重的作用。

　　通过近期两周的供应链管理课程学习，我对供应链链条的整合、供应链的工作方式以及供应链的结构与创新等层面的理论知识有了更为深刻的感受。

　　自然的Pull模型成了继Puh模型之后的一个亮点，它通过消费者导向或需求导向由消费者购买产品后，经由销售时点情报的数据收集，启动供应链零售店经由EDI向物流中心产生自动补货要求。物流中心经由EDI向制造商产生自动补货要求，制造商再快速自动或生产，并经由EDI事先寄货通知给零售店，物流中心采取跨库作业，减少入库时间，以使货物很快送达零售店。当然这样做，为顾客提供量身订制的产品与服务，使它快速适应市场化发展，大大的提高了企业竞争力；但是这样的响应客制化需求的成本也非常高，从一定程度上来说，很大的延缓了商品面向市场的时机，对企业来说也是很大的一种风险。自然的，我们可以看到目前市场的真实案例，比如：小米盒子、小米手机、乐视盒子等等，都采用了饥饿营销的策略，我们可以归结为采用了Pull模型策略，虽然不全是，在实际的购买活动中，大大的降低了消费者的预期，最终也导致了不少消费者选择放弃，我本人就是一个案例，在无耐的等了一个月，还是无所获的情况下，宁可花高价钱购买其他品牌类型的机器，我想这并不是个例。

　　所以通过以上陈述，我们可以很清晰的看到，单靠x一种模型策略，无法适应也无法长期应对市场的变化、发展，何谈企业做大做强；所以，在市场营销的过程中，不同类型的企业、公司等，根据自身公司的特性，在不同的领域采用了Puh-Pull相结合的策略，自然的，衍生出了不少这方面的智能化系统，诸如：中国电信的IP决策支持系统、沃尔玛的客户需求分析系统。当然，智能化系统未必能够智能，只是我们能够在决策的过程中，分析与参考，但在通常的情况下，误差一般不会很大，企业可适当的规避风险。另外，在针对模型级别的选择之下，我们甚至可以针对企业不同的产品特征进行二级、甚至是三级的PuhPull模型的选择，从一定程度上，也同样会减少企业的市场成本与风险。

　　在啤酒游戏中，我扮演的是零售商的角色。此角色在整个游戏流程中最为轻松。只需要填写订单和零售商情况总表。虽处于供应链的末端，确实需求的拉动源头。

　　游戏进行到第三周，我开始加进货。没有太确凿的依据，只是凭着猜测和敏锐的直觉。因为看到身边的同学都进货量很少，我猜测如果不突然增大需求的话，很难体现戏剧性的效果。素有涉猎众商人的发家史，这阳的实例并不鲜见。

　　到第五周的时候，我的预测果然应验。市场需求突然增长一倍，翻至8箱。此时，我的利润和其他零售商已经明显拉开距离。身旁的同学赞许我的前瞻性，我开始有点得意。并且乐观的预计市场需求再将来还会再涨。于是又加大了订货量，猛增至12箱。

　　第七周的时候，老师告诉我们因为有一首流行歌曲涉及到了情人啤酒，所以情人啤酒的市场需求大大增加。我自是沾沾自喜。身旁的同学却悔不当初，与时纷纷加大订货量。而我却在一念间突然想到一位被称为创业导师的财经名人说的大热必死。又开始慎重思量起来。听闻这个好消息，众零售商纷纷加大订货量，很可能会超出供应商的生产计划而导致供货不足。而一首流行歌曲促成的热门，时间必然有限。万一库存积压，还累及自身故我反常的未加大订货量，反而减至10箱。

　　连续过了几周，市场需求依然没有出现先前乐观预测的大幅增长。过多的库存产生的不小的库存成本已经对我构成了压力。意识到自己的盲目乐观，在第十周开始降低订货量以缓解库存压力。

　　到最后时，老师告诉我们以后的市场需求都是8箱，我便把握良机，将订货量降至最低。到游戏结束。我实现利润1114元，相对大部分同学都略胜一筹。却并不是因为运用了科学供应链法则避免牛鞭效应。而是凭着自身有局限的经验主义。故胜之不舞。通过游戏也让我明白了在供应链中很难避免的会出现对市场需求盲目乐观而人为扩大需求，造成货物积压的情况。而解决这个问题的不二法门是高度信息实时共享。将整个供应链集结为利益共同体。

供应链管理学习心得3

　　本学期我们学习了《供应链管理》这门课程，对于供应链管理的本质和内涵有了一个较为清晰的认识，对于如何利用供应链管理相关知识高效率的组织物流活动也有了自己的见解。在考虑如何将供应链管理知识运用实际之前，我们首先了解的是供应链管理的具体概念、内容和运作方法。

　　首先，供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构，因此它包括企业许多层次上的活动，包括战略层次、战术层次和作业层次等。

　　其次，供应链管理的目的在于追求整个供应链的整体效率和整个系统费用的有效性，总是力图使系统总成本降至最低。因此，供应链管理的重点不在于简单地使某个供应链成员的运输成本达到最小或减少库存，而在于通过采用系统方法来协调供应链成员以使整个供应链总成本最低，使整个供应链系统处于最流畅的运作中。

　　再次，供应链管理把产品在满足客户需求的过程中对成本有影响的各个成员单位都考虑在内了，包括从原材料供应商、制造商到仓库再经过配送中心到渠道商。不过，实际上在供应链分析中，有必要考虑供应商的供应商以及顾客的顾客，因为它们对供应链的业绩也是有影响的。

　　常见的供应链管理方法有快速反应与有效客户反应两种。快速反应是指物流企业面对多品种、小批量的买方市场，不是储备了“产品”，而是准备了各种“要素”，在用户提出要求时，能以最快速度抽取“要素”，及时“组装”，提供所需服务或产品。QR是美国纺织服装业发展起来的一种供应链管理方法。

　　有效客户反应是有效客户反应简称。它是1992年从美国的食品杂货业发展起来的一种供应链管理策略。也是一个由生产厂家、批发商和零售商等供应链成员组成的`，各方相互协调和合作，更好、更快并以更低的成本满足消费者需要为目的的供应链管理解决方案。有效客户反应是以满足顾客要求和最大限度降低物流过程费用为原则，能及时做出准确反应，使提供的物品供应或服务流程最佳化的一种供应链管理战略。

　　我们学习供应链管理知识是为了更好地应用，因此在通过学习课本知识的同时并联系实际，我们也了解到当前我国供应链管理中出现的种种问题。

　　首先，落后的供应链库存管理合作模式严重影响了供应商和制造商之间的合作关系和合作效率。供应链上的库存管理合作往往服从强势企业的短期利益，大多数供应链仍然采用用户自己管理库存的形式，供应商只是通过派外人员获得粗略的月需求预测、临时加急订货和月消耗与库存盘点的信息，双方没有就联合补货策略进行研究，也没有必要的信息共享。结果导致牛鞭效应显著，大大增加了整个供应链的库存水平。

　　其次是供应链成员间相互挤压十分突出。包括下游节点挤压上游节点、强势节点挤压弱势节点和同类节点的相互挤压等。这种挤压表现为价格、成本和风险挤压，最终形成利润和生存空间的挤压。这种挤压不仅对弱势企业是打击，也对供应链造成负面的影响，通常造成供应链整体成本的增加，影响供应链的竞争力。

　　第三是供应链成员之间存在严重信任危机。包括下游节点不信任上游节点、上下游节点信任愿望不对称、信任的易毁性和恶性循环以及供应链没有规范的信任机制等。在供应链库存控制运作中，没有规范的机制来约束供应链上的企业应该按照怎样的标准为供应链提供自己应该提供的信息，并协助相邻企业完成高效畅通的物流衔接。对外部物流资源利用不够，落后的物流能力严重影响企业库存控制能力的问题也表现得非常突出。

　　在面向企业内部的问题当中，主要讨论突出的三点：一是企业内部物流决策机制违背库存控制基本思想；二是企业内部的绩效评价和激励机制阻碍企业的物流运作与控制的合理化；三是企业内部库存控制技术条件与环境相当落后。

　　研究发现，影响企业库存控制的根本原因在于企业本身在制定生产计划、需求计划、采购计划等物流决策过程中的行为违背了对企业的库存进行控制的思想。

　　要想解决上述问题需要从面向企业外部和面向企业内部两个层面入手。

　　首先，企业的当务之急是改变企业物流决策的机制。物流决策机制从本质上决定着企业的生产运作管理与物流运作绩效及库存状况之间的因果关系。

　　该机制下，原材料和成品的库存控制相对与生产计划和采购计划，是相对独立并主动的，即企业是根据对库存的控制进行采购和为生产服务，并根据对成品库存的控制规划生产。这种决策机制的转变关键在于对不同功能部门的职责和权利的重新设计，以在不同部门之间形成新的决策流关系。

　　要促进这个机制的实施，需要有一个有效的部门绩效评价和监督考核机制进行激励。企业必须制订合理的物流绩效评价指标体系，并通过科学的研究给出本企业合理的绩效评价参考标准，才能正确认识企业自身在物流运作上的长处和不足。在能客观评价自身绩效的基础上，将对各部门及岗位的考核与企业总绩效挂钩，在考核指标上充分体现岗位与绩效之间的客观因果关系，而不是表面的工作量度，才能激励各部门及岗位为企业总体绩效努力，有效抑止各部门偏离企业整体利益的行为。

　　此外，加快企业信息化建设，采用先进的信息技术和决策支持技术，保证信息的畅通和共享的实施，能对不确定性因素作用下的不同策略进行可靠的评估、预测和对比分析，从而实现决策科学化、控制信息化、策略动态化是解决库存控制问题的技术保证。

　　供应链管理是适应现代生产方式而产生和发展起来的现代流通方式，反过来，它的不断完善和水平的提高又加速了现代生产方式的发展。因此，我们学习的供应链管理知识只是前人相关经验的总结，它可能只是与过去的社会经济相适应的或和当前的社会生产力部分适应。我们在学习课本知识的同时，要不断思考以推动自身知识水平的提高和学习素质的培养，为理论创新奠定良好的基础。

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