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全科医生团队工作计划
人生天地之间，若白驹过隙，忽然而已，我们的工作又进入新的阶段，为了在工作中有更好的成长，是时候认真思考计划该如何写了。好的计划是什么样的呢？下面是小编精心整理的全科医生团队工作计划，仅供参考，欢迎大家阅读。
全科医生团队工作计划1
我国高等教育中医内科学专业研究生的培养普遍实行单一导师模式。然而，随着招生规模逐渐扩大，中医药研究生教育也正处于从扩大规模向提高质量、从培养学术型人才向培养应用型人才过渡的转型期，加之医学发展迅速，学科间交叉渗透日益加深，单一导师制度弊端日益凸显，如师资不足、学术视野狭窄、学生素质提高较慢、管理不到位等。为更好地实现中医研究生培养目标，提高专业技能，加强学生科研能力，促进学生全面发展，笔者经长期的教学实践探索，结合中医教育特点，借鉴研究生导师优势，尝试在中医内科研究生培养中实行导师团队教学。
一、导师团队教学的优势
（一）缓解导师力量不足，多方师资参与教学
研究生单一导师制必然导致花费教师时间精力过多。招生规模扩大后研究生教育师生比失衡，导师指导研究生人数逐年增加，在中医内科学领域问题更为突出，一名导师带多名研究生已成常态，教授已无暇顾及对众多研究生的全面、深入地培养。有的导师既带硕士又带博士，很多导师同时兼任行政事务，诸多因素占用了导师大量时间和精力，严重影响到他们为培养研究生所投入时间的数量和频度。据统计，在我国，研究生导师与学生每月平均交流次数仅2.83次。此外，导师资源分配不合理亦急需解决。同一专业里不同导师所带研究生人数对比悬殊比较普遍，这显然需要优化师资资源配置。
在扩招后“生多师少”的现状下，导师团队制吸收了中医师承教育、单一导师培养模式的优点，建立特定的教学团队，团队成员各司其职，协调合作，共同对学生进行综合培养。这对缓解传统教育模式中的师资短缺不足起到一定作用。将高、中、初级职称教师以及博士和硕士同时纳入学生助学、助教、助管体系，从而组建结构合理、层次分明的阶梯式教学团队，可推进研究生全程教育活动深入发展。
（二）拓宽学生学术视野，培养学生创新精神和全面发展
单一导师教学最大的不足是学术传承关系单一，容易造成学术门户之见，束缚学术创新。每位导师其知识结构相对单一，研究方向各异，由此培养出来的研究生往往侧重导师研究领域的某个方向，掌握理论知识及实践操作不够全面，背离了社会对复合型人才的需求。在学科高度融合与交叉的新形势下，导师团队弥补了单一导师教师知识层面狭窄、专业背景单一、个人精力有限等不足，让学生博采众导师之长，充分发挥团队中每位教师的学科优势、不同的专业背景和学术层次的互补作用，给予学生持续、高效、纵深、全方位的指导。
为满足高等教育全面发展与个性化的要求，让学生轮转跟随团队中的每位导师，还可以由知识丰富、技能较强的博士带硕士、高年资优秀硕士带低年级硕士，形成师生之间或高低年级学生之间的“传、帮、带”教学形式。不单让学生学习团队中每位导师各自擅长的知识和技能，领略各自的教学风格，感受不同层次的人文关怀，还能做到因材施教，将教学空间从传统的病房、教室延伸到实验室、宿舍乃至任何可以教学的地方，这将对培养学生创新意识，促进专业学习及全面发展起到积极作用。
（三）增强师生责任感，实现教学相长
组建跨学科、结构合理的梯队型导师团队，团队分工明确，责任落实，教师团队中成员各司其职，利于开展教学。多名导师指导一名学生，学生会感知国家和学校对研究生教育的重视和投入，学习的使命感、责任感和自豪感倍增，从而激发其自觉努力学习，从不同导师身上摄取各方知识和技能。同时，导师团队培养的实践还将实现学生成长和教师提升的双赢。团队能激发教师“自我实现”的意愿，其中每位成员都不甘示弱，纷纷发挥各自的作用。作为助理导师的青年教师通过参与研究生科研活动和实践环节，能较快提升自身能力和业务水平，拓展学术视野，了解学科前沿，积累带教经验，为今后独立担任主导师打下坚实基础，从而有助于形成一支结构合理、层次丰富、凝聚力强的导师梯队。因此，构筑相对稳定的教学团队，优化整合导师资源，充分发挥团队独有的目标一致、凝聚力、责任感、团结协作、相互激励等作用达成教学互促，推动整个教学进程顺利开展。
（四）催生团队科研成果，培养学生创新精神
团队教学是卓越科学成果产生的坚实后盾，对于激发学生创新意识是良好的催化剂。随着社会和医学的不断进步，“单枪匹马”已无法完成重大科研和教学任务，重大科研成果背后往往都有一个相互依赖、团结协作的团队。加强教师团队的合作已是教育教学大势所趋。组建研究生培养的导师团队，为提升导师自身学术水平架构了良好的平台，充分依托团队成员的优势，形成一个优势互补的共同体，在解决问题时充分发挥各自的特点，从不同的角度得到解决问题的方案，通过学科交融很容易产生创新点，从而催生科研成果。团队教学赋予了研究生机会跟从多名导师从而得到更多的指导，从不同导师身上汲取科研创新精神、科研学术素养、临床思辨能力，融合不同学科方向的知识和技能，对于激发研究生创新精神，增强创新能力，培育创新成果具有重要意义。
二、导师团队培养模式的探索
为适应学科现代化和国际化发展要求，组建跨学科导师团队，尝试在传统单一的中医内科学人才队伍增加西医人才，为适应学科基础研究发展，引进实验方面专业人才，以指导学科基础实验研究。实行导师团队负责制，不会影响团队中每位导师在教学过程中作用的发挥，而是实施人才结构重组，整合个人与团队的力量发挥更大效能。即导师团队的基本模式是：主导师1名，副导师1～2名，助理导师若干，以研究方向为导向，以具体研究内容为载体，通过规范的责权划分机制、协同和交流机制组建一支目标一致、凝聚力强、富有创新精神的导师团队。作为总负责人的主导师由在医、教、研方面具有较高造诣的学科带头人担任，负责对学生培养做全局规划，主要负责研究生培养方案的制订、培养计划的实施及毕业论文答辩等。副导师直接指导学生开展科研实践和创新开发，教授新的理念、技术和方法，搭建科研创新的综合性实践培养平台。助理导师可以是专业或研究方向相关的中级以上职称、硕士以上学位的教师或优秀的博士、硕士。助理导师作为主副导师的工作助手主要承担研究生培养方案、培养计划的具体落实，全方位掌握和指导学生的思想动态、学习情况、生活状态，同时发挥在研究生与主副导师间的桥梁枢纽作用。
导师团队成员可来自相关学科专业、不同单位、不同学术层次，实现了不同专业和研究方向的.强强联合、各方资源的优化配置，通过学科之间、不同研究方向相互交叉渗透，促进了主要导师与辅助导师间的互助；校际间、中医与西医领域间导师的互动；不同研究领域、研究方向的导师的互补。从而弥补了单一导师知识面较狭窄和科研思维单向等缺陷，拓宽了研究生在研领域的视野与思路，形成多方合力发挥团队优势加快培养应用型、复合型高素质中医药人才的进程。
三、实施导师团队制教学需要注意的问题
（一）教学团队组建和分工要合理
导师团队的组建直接决定了团队教育效能的发挥。打破学院、系、研究所等行政单位将学科固化的格局，鼓励成立跨学院的导师团队。导师的学历结构、专业结构、学缘结构、年龄结构要合理，分工职责界定要明确，才能真正发挥导师团队作用和导师队伍的可持续发展。主导师要求知识水平和学术造诣较高、治学严谨、具有一定名誉声望和管理素养，主要负责培养方案的制订、培养计划的实施特别是临床、科研能力的训练和指导毕业论文，副导师主要是为学生科研和创新提供平台，导师助理职责是辅助主副导师工作，帮助学生坚实基础，并且在其学习生活方面提供更多帮助。分工明确避免了导师过多容易出现的责任推诿和责任模糊，既有利于发挥导师各自的特长和优势，引导学生博采众家之长、扩大学术视野，也利于研究生导师后备力量的培养。
（二）导师团队管理要规范
科学规范的考评体制是确保导师团队教育质量最重要的保障。必须建立规范的考评制度，结合动态管理、量化考核、跟踪评估等督导措施，将考核结果与导师招生资格、招生指标挂钩。团队考核内容包括团队中每位导师的职业道德、履行职责情况、工作绩效，以及团队管理与发展等方面，形成以学生评价、学系评价、学校评价为主体的三大评价体系。将研究生导师在岗工作情况纳入学校人事管理的考评体系，其聘任、待遇等方面按照学校教师管理的相关规定办理。考核中综合权衡科研、教学、师德师风、管理等多个方面。定期公布导师团队的科研项目与经费、学术成果、指导学生与论文撰写等方面情况。通过规范化管理使团队教育的效能得以发挥。
（三）相应激励机制要建立
完善的激励机制能导向良性竞争，促进导师团队健康可持续发展。依据考评结果，对教学效果、学术成果、医德师风优良的导师给予精神和物质的双重奖励。学校可给予优秀的导师团队以特殊的待遇，如给予绩效考核评优和职称评定优先考虑、荣誉称号、委任实职，以及提供科研启动经费、配备工作室（或实验室）等优惠待遇，设立导师团队奖励专项基金奖励导师团队，奖励在培养研究生方面取得创新成果的优秀导师和团队，以调动导师团队积极性。
（四）导师自身学术水平要提升
导师学术水平的高低一定程度上决定了学生培养的质量。团队中每位成员的学术水平都关乎教学团队作用的发挥，只有不断提升导师个人科研学术能力才能保证整个团队教学的成功。教师团队改变了传统导师单一传承关系，通过团队成员间的合作互助、碰撞融合，更有利于提升导师的学术水平，提高研究生的培养质量。学术水平高的科研团队在研究生培养方面优势尤为突出，导师学术造诣越高，学生的荣誉感和优越感就越强，越能起到示范和激励作用，越能引导学生自发努力学习，积极参与科研。因此，导师个人学术水平的提高是导师自我成长的需要，是保证团队教学质量的需要，也是团队教学所达到的成效。
纵观国内各中医药院校，在中医内科领域研究生教育中引进导师团队培养模式尚属于探索阶段，尽管导师团队制真正实施起来还存在着导师遴选机制、责权划分机制、评价和激励机制等问题，导师团队培养模式仍具有单一导师制度所未有的诸多优势，需要高等教育工作者、临床医生、科研人员等多方共同探索，不断完善和推广，为培养高素质的复合型、应用型、全面发展的中医药学人才作出贡献。
全科医生团队工作计划2
姜和总经理早年留学加拿大Universityof Manitoba医学院生理系、美国国家健康康研究院（NIH）国家心肺血液研究所（NHLBI）分子心脏学实验室，博士后毕业后从事生物研究工作；后任美国Atlantic BioLabs实验室主任。在加拿大攻读博士期间，通过多年的动物呼吸道平滑肌和细胞研究，姜和于1992年首次发现哮喘病的呼吸道高反应性是由于呼吸道平滑肌蛋白磷酸化酶增多、磷酸化成都增高，从而导致呼吸道平滑肌过度收缩，为开发哮喘治疗新途径和研究发病机制开辟了一条新路。博士毕业后，姜和在美国NIH的分子遗传学实验室与同事们经过筛选大量的家族性肥大性心肌病的遗传特征，于1996年首次发现家族性心肌病与myosin蛋白激酶轻链上的点突变有关。为阐明该病的发病原因做出重要贡献，该在国际著名的《自然》杂志遗传学分册上。此外姜和所发表的睡眠呼吸研究论文被引用率连续7年排名我国留学人员论文的前10名（国家科委信息中心资料）。
然而，身居海外的姜和始终牵挂着祖国的科技发展，更梦想着用自己掌握的.知识为国家贡献一份力量。1999年，放弃了美国优越的工作、生活条件，姜和毅然回到国内，开始他艰难的创业历程。
“当一名医生只能为有限的患者看病，而研制新药就可以造福千万家。而如何研制出又好又便宜的抗艾新药，非常具有挑战性。”姜和这样告诉记者。正是基于这一出发点，姜和从一开始就锁定新药研制，矢志不渝。
20xx年春，姜和与合作伙伴谢东博士在部级的重庆高新区重点发展生物医药产业的战略指引下来到重庆，依靠所拥有的长效抗艾滋病病毒技术成立了重庆前沿生物技术有限公司，20xx年，姜和被重庆理工大学聘为教授，在制药与生物学院参与学科的建设、教学与科研工作。
公司成立之初，前沿生物具有世界领先水平的项目很快就纳入重庆市科委重大攻关项目和市发改委重点项目，同时申报两项国家863计划项目均获得立项；20xx年，全球性艾滋病病毒新药艾博卫泰临床前试验顺利完成；随后前沿生物攻克了新药上市前绝大部分技术难关，艾博卫泰顺利进入国家食药监局的审批绿色通道。如今经过多年发展，重庆前沿生物已发展为一家以研发为主导、以世界领先药物研发技术为支持、以产品为驱动的生物制药企业，并建立起一支新药开发核心团队，一个具有可持续发展的新药研发平台，一条以I类新药艾博卫泰为领队的产品线。
姜和也建立了一支出色的团队：公司董事长谢东、总经理姜和、技术副总裁陆荣健均入选中组部“”高层次人才，受到了党和国家领导人的接见。这也吸引到更多的海外高层次人才加盟，促使形成了一支知识互补、综合实力很强的核心团队；企业的核心成员担任了特聘专家、863和重大专项审评专家、SFDA新药审评专家等。20xx年，团队被国务院侨办授予首批三十个华侨创业团队之一，重庆首家院士专家工作站也在前沿生物落户。
由于公司在项目、技术和团队方面的优势，公司先后承担了国家科技部863计划、国家十一五重大专项、十二五重大专项、美国卫生部、国防部和比尔盖茨基金会等项目。此外，20xx年姜和总经理带领企业及其合作伙伴企业共同获得了美国实验动物伦理方面的AAALAC认证和美国政府OLAW、国防部实验动物伦理认证等。
姜和的团队开发了一个全新作用机制的全球性艾滋病病毒新药艾博卫泰。该药为全球首个长效HIV融合抑制剂，是根据HIV病毒融入细胞的分子机制、利用自主开发的长效技术设计研发而成的国家I类新药。研究表明，该药在抗病毒活性和体内半衰期等方面具备明显的国际竞争优势，而且对许多带有耐药性基因的病毒也有特效。
艾博卫泰具有全球自主知识产权，已获得了中国、美国、澳大利亚、新西兰、欧洲独联体国家、非洲地区知识产权组织等国家和地区的专利授权。与国际市场上在研的产品相比，艾博卫泰能高效抑制来自全球各地的不同HIV病毒亚型（包括各种耐药性病毒），无明显免疫原性和毒性，治疗指数高，体内半衰期长。各种指标综合的优势超过在国际市场获准上市的各类抗HIV药。目前，前沿生物已成功地在北京佑安医院与地坛医院完成了HIV感染者的临床I期试验，并取得突破性成果：确认了艾博卫泰的安全性和长效抗HIV病毒活性、给药后具有明确的剂量-药效关系。目前该药已经进入临床2期研究，确定了肯定的药效和可靠的安全性数据。
姜和教授谈到，艾博卫泰进入市场后将主要进行两类治疗。一是二线用药，治疗接受一线用药后出现耐药患者；二是三线储备药物，治疗高度交叉耐药患者。因此，艾博卫泰是一个极具国际性开发前景的艾滋病新药。预计20xx年将完成临床试验，力争在20xx年产品上市销售。如果成功开发并实现产业化，艾博卫泰临床应用前景巨大。预计艾博卫泰市场销售将达100亿元。
尽管公司事务繁忙，担任重庆理工大学制药工程系教授的姜和总经理也在培养学生中尽心尽力，力争在教学中将自己的智慧传递给年青一代。如今他每天都要工作十多个小时，但依然不知疲倦。在此，我们和姜和总经理共同期待着，在两年左右的时间，新药一旦进入市场，能够为无数艾滋病患者带来康健福音。
全科医生团队工作计划3
医学人才的培养关系到医院建设与发展的纵深度，构建现代医院人才培养模式，形成公立医院科学的人才结构，是公立医院在医疗市场化竞争中立于不败之地的关键之举。随着医疗卫生体制改革的深入和医院运营方式的转变，人才的供需矛盾凸显，人才数量和人才结构成为医院进一步发展的瓶颈。从目前我国各大公立医院人才培养现状来看，主要存在以下几点问题：一是缺乏系统的人才培养规划。由于公立医院延续着计划经济时代“重引进，轻培养”的人才思路，造成医院的专业管理团队和专业医疗团队不能适应市场化的需要，人才缺口每年达30万左右，政府对公立医院人才的大包大揽遏制了医院进入现代化、信息化医疗时代的脚步。二是人才评估机制不完善。目前我国各大公立医院缺少完备的人才培养后期评估机制，对人才培养的效果缺乏科学化鉴定，对人才培养工作缺乏全面的经验总结，难以保证医院人才质量是否适用于医院的发展战略，人才的结构性失调较为明显。三是人才保障机制不健全。由于公立医院占据国家大量的、优质的医疗卫生资源，因此，医院在对待人才资源问题上欠缺有机的`整合和机动的配置，造成大量人力资源的浪费，高素质、精干化的人才队伍建设迟缓，人不尽用，人不精用的矛盾凸显。应当讲，结合目前人才培养的现状，把人才培养纳入医院的发展战略，并独立规划人才战略，必须作为公立医院的重大课题来研究。以优质的人力带动先进的管理，以专业的团队促进技术的升级，把人才培养放在医院规划的核心，已成为世界医学界的共识。
一、医务人才与管理人才并举
当前我国公立医院的管理人员基本上都是通过基层医务人员层层选的，致使管理梯度知识结构不平衡，虽有深厚的医学专业素养，但普遍缺乏现代管理理念，管理队伍的文化失衡制约了医院管理工作的专业化。面对这样的状况，公立医院要出台相应的管理队伍建设标准，在不放松医学专业素养的基础上，着重培养一批具备管理才能的顶级队伍，用专业化的管理取代目前的经验式管理，定期吸纳一批具备管理学专业背景的人才安置在医院的管理岗位，并对后备的医务人员在入职前进行集中培训，增强他们的现代管理能力，形成业务型为主，专业型为辅的管理梯队，促使医院走向专业化、高效化、可持续的发展道路。
二、实施我国的MHA培养计划
MHA课程，即“Master of HosPital Administration”，由芝加哥大学首先设立的，旨在培养医院高级管理人才。MHA学位培养计划围绕医院高级管理人员的基本任务与职责确定课程设备和培养模式，重视大卫生观念和现代管理理念的培养，提供生物统计和流行病学为代表的公共卫生方法学训练，注重医院规划、质量管理、财务会计等经营管理实务，培养解决实际问题的能力，大量使用案例教学，现被多个发达国家及部分发展中国家医院采用。我国公立医院应结合本国市场经济发展阶段需要，充分利用公立医院医疗卫生资源充足的特点，筹划我国的MHA培养计划，将管理人员的培养纳入科学的学科体系中，改变目前单一的学术型学位培养制度，扩大教学范围，细化教学课程，组建独立的教学制度，实现公立医院管理人员培养的口径化、精细化。
三、建立院校结合的培养模式
公立医院要借助所在地区高校的教育资源，尝试合作培养的新模式。由医院与高校签署管理人员委培协议，高校拿出一定的生源指标专门接收医院推荐的培养对象，建立起医院出学费，高校出师资的培养机制，全力培养医院所需要的管理人才，不断提高医院管理人员的培训实效。在培养过程中要坚持互惠互赢的原则，高校通过吸纳学员可以增强管理学科的教学实战能力，努力开辟医务管理学、医院后勤管理学等一批新型学科，打磨自身的师资队伍，促使医院与高校建立长久的沟通机制。
综上所述，人才培养是医院现代化过程中难以逾越的课题，各大公立医院要围绕人才这一竞争力的核心要素，展开全面的探究和实践，促使我国公立医院建立起独立的人才培养机制。
全科医生团队工作计划4
1、数量少。基层医生较少，专职全科医生数量更少，全科医生往往需身兼数职。现全科医生承担类似于家庭医生角色，更倾向于公共卫生服务范畴，而实际上现如今基层全科医生多为临床医生兼任，大多数时候需处理临床相关事务，没有时间或仅有少数时间用于全科家庭医生方面，且团队成员也大多身兼数职，因此对于全科医生职责并不能较好履行。
2、团队协作度低。全科医生应该是以团队为基础，为社区居民提供持续性服务。但由于基层人手不足等因素，全团队成员人数不齐，共同工作时间少，对于相关业务开展较少，团队效率不高。如何构建完备全科医生团队、人员配比、工作范畴等相关问题。
3、相关培训不足。现如今全科医生多为内外科等相关医生经一段时间培训后兼任，对于全科医学以及全科医生的认知及工作开展形式并不熟悉，大多数都依然延续原先临床模式，以临床看病为主。且平时针对全科医生特别是全科团队的培训较少，除医生外其他团队成员并不能接受较好相关专业知识培训，对于全科医学、全科医生、全科团队认识不足，工作能力及效率不能得到有效提高。
4、对全科医生认知不足。无论是医生本身以及社会、人民群众对全科医生的认知普遍不足，都当普通医生看待甚至不当成正规医生看待。
5、全科医生后路不明。医生是一个专业性很强的职业，从主治医师开始，绝大多数医生会逐渐踏上专业道路，在某一领域进行深入的学习及研究，往专科医生发展，医生的普遍职业道路亦是如此。且全社会对医生能力的认知也是普遍希望接诊自身的医生是某一方面的`专家教授，而不是一个什么都会一些，但没有擅长专业的医生。全科医生在前期基层可能相对有优势，在现如今基层医院医生严重不足的情况下，一个全科医生能作为“万金油”在医院各个岗位体现作用，但这对医生自我职业规划及后期职业发展不利。到后期如果没有专长，那就只能沦为一个只能看简单疾病的医生甚至于“分诊台”。
6、全科医生收入水平问题。全科医生的收入标准如何制定，以临床医生标准或公卫人员标椎判断。如何保证全科医生收入。
建议：
1、调整优化医疗卫生体系，落实三级转诊制度，加强全科医生及全科医疗团队与上级相关医院的对接，形成就诊方便、转诊快捷的体系。
2、加大对全科医生培训的投入，对现有全科医生及全科团队成员进行定期培训，讲解相关国家政策，提升全科医生及全科团队的专业性。
3、加强社会宣传力度，提高人民群众对全科医生的认可度，加深人民群众对全科医学的了解。
全科医生团队工作计划5
在我国医药行业呈现较好增长态势的同时，行业自身却面临创新不足的问题。根据国家食品药品监督管理局的资料，目前我国生产的化学药品97%都是仿制药，就2010年的资料来看，SFDA共批准药品注册申请1 000件，其中除去114件进口药，886件国产药中759件为改剂型和仿制药，占批准药品数的86%（数据来源：《2010年药品注册审批年度报告》，国家食品药品监督管理局），缺乏具有独立知识产权的创新药物。因此，近年来，国家大力推行医药创新政策，《国家药品安全“十二五”规划》明确提出，要支持和鼓励企业科技创新，提高药品、医疗器械的创新能力。在《医药工业“十二五”发展规划》中，增强新药创制能力被列为10项重点任务之一。目前，创新是医药企业做大做强的根本保障已成为共识，但由于我国药品企业的现状和存在的问题，医药企业创新还面临着巨大的挑战，本文从分析国内医药企业的现状入手，谈谈对医药企业创新活动的理解和思考。
1 我国医药企业的现状及对创新的影响
我国医药企业包括研发型、生产型和销售型3类，本文所说的医药企业主要是开展药品研发、生产、销售的生产型企业，主要包括化学药、中药和生物技术制药3大类，就2010年市场份额来看，化学药5 952.7亿元，占56%，中药3 359.1亿元，占31.6%，生物制品1 314.2亿元，占12.4%左右，总体表现为以下特征。
1.1 医药企业总体规模小，盈利能力差
据统计，我国?6 000余家医药生产企业中，90%为小型企业。2010年，全国医药前100位企业总收入5 468亿元，占医药行业工业总产值的51.5%，其余企业销售收入共计5 159亿元，绝大多数企业规模小，盈利水平差。近年来，虽说医药企业有了一定的发展，但随着2010年版GMP认证的推进和2010年版《中国药典》的实施，企业投入进一步增加，许多企业挣扎在生死存亡的边缘，没有能力开展新产品研发等创新活动。
1.2 创新制度缺乏，创新团队建设薄弱
新产品研发是一个系统工程，需要有一系列的制度规范，包括创新机构、创新团队、创新管理模式、创新激励制度的建立。目前，由于医药企业被基本条件所限制，许多企业缺乏创新制度层面的规范，在人、财、物上都不能满足新药研发的需要。企业没有规范的研发机构和团队，研发工作就缺乏计划性和连贯性，也就缺少硬件和软件条件的积累，无法达到创新的目标。
1.3 创新投入不足，软硬件设施落后
随着研究的深入和疾病谱的变化，新药研发越来越困难，对研发的投入也就越来越大，不仅需要一定的硬件设施，更需要一些软件设施，比如政府关系、信息共享、平台合作等。由于新药研发具有尖端性、长期性、不确定性以及团队合作的特点，人力资源的投入也占有较大的比例。2010年，世界范围内企业研发投入占销售额的比例为18.8%，我国占比例不超过3%，由于投入少、积累少，在我国6 000余家医药生产企业中，具有符合现代意义上的新药研发软硬件条件的企业极少。
1.4 观念落后，管理者缺少创新的战略眼光
在我国6 000余家医药生产企业中，大部分是国营企业和民营企业，这些企业由于体制的问题，导致管理者观念和管理方式落后。国企管理者由于任期等问题对创新活动缺乏长远的规划，民营企业对创新投资风险承担能力差，这些都导致了对新药研发等创新活动缺乏热情，忽略了企业以开发新产品为驱动的成长模式，而热衷于资本推动的营销拓展。
2 对医药企业创新的理解和思考
一直以来，我国科研创新主体错位，科研院所成为了技术创新主体的角色，企业是次要角色。近年来，国家完善了相关创新政策，突出了以企业为主体、产学研相结合的创新体系这条主线。这让企业成为技术创新、创新投入和创新成果应用的主体，为企业创新活动的开展提供了政策支持。但是，仅有政策是不够的，企业如何利用好政策，结合自己的实际情况开展创新活动，提高企业产品水平和竞争力是医药企业必须思考的问题。
2.1 建立符合企业自身情况的创新计划，明确创新目标
创新分为技术创新和制度创新，医药企业的创新主要是指前者，创新的重点是新药的研发和现有产品的技术含量提升。企业应进行市场分析，根据已有的技术基础确定新产品开发的目标及现有产品技术提升的计划，包括达到的技术要求、市场满足度、时间周期、资金投入、组织建设和人员队伍等。创新目标应符合企业的实际情况，需要综合考虑前期研究基础、专有技术掌握、市场拓展能力、资金支持力度、技术团队等，确定企业是开发原创药物、引进仿制药物，还是对现有药物生产工艺和质量标准进行优化和提升。
对一些资源不充沛的中小医药企业，要慎重开展原创药物的研究。因为按照目前的投入，一个原创药物的完成在国外大概要8～10年的时间周期，投入超过5亿美元，国内一、二类新药的研发也要数年的时间和上亿元的投入，而这是许多效益不好、规模偏小的中小医药企业无法承受的。中小医药企业要对自己的创新能力合理定位，利用一切可以利用的资源集中优势开展仿制药的研发或者对现有产品进行改进和二次开发，可避免创新目标盲目造成的创新风险。
2.2 创新内容和方向的确立
新药研发需考虑对治疗领域和产品形式的选择和论证。近年来，国家和各级政府每年都对生物医药的科研支撑计划指南，重点是对严重危害人类健康和生命的重大疾病开展研究，这也是企业关注的创新导向。中医药作为我国最具特色的产业，在疾病预防方面具有巨大的优势，在化学药占半壁江山的国内医药界，发展中药和生物技术制药无疑是一个重要的方向。
2.3 组建创新团队，建立创新体系，确立领军人物
医药企业的创新具有高技术特性，同时又是一个涉及多个行业的系统工程，包括基础研究、药学研究、药理毒理研究、临床研究、产业化研究、工程建设、注册申报和企业管理等各个专业。因此，要组建一支包含各个专业人才的创新团队，建立高效率的管理架构和公平的分配体系，同时，要求团队人员要有与创新目标一致的价值取向，建立适合创新活动的团队文化和氛围。医药企业要建立健全高效的技术创新体系，才能保证新产品和新技术能够源源不断地被开发出来。组织体系是企业进行技术创新的硬件结构，是技术创新得以进行的基础。缺乏与技术创新活动相匹配的组织结构，将导致技术创新失效。此外，对于一个向着创新目标前进的创新团队，一个既有专业素养、又有人格魅力，既有技术能力，又有管理水平的领军人物是必不可少的.。
对于具有良好效益和品牌效应的大型医药企业，由于占有的资源非常丰富，因此组建一支优秀的团队并保证其正常运行是比较容易的。事实上，确实有许多大型医药企业组建了自己的研发中心和研发团队，构建自己的创新体系。比如上海绿谷制药，成立了研发中心，致力于丹参多酚酸盐的研究。而对于许多中小医药企业，可能不具备这样的实力，但并不意味着就无法开展创新团队建设，可以通过多种形式构建自己的研发体系，如采用产学研联合、采用企业间合作、加入产业联盟、利用研发公共服务平台等各种社会资源来满足企业的创新活动。例如上海乔源制药与上海医工院进行联合，并充分利用研发服务平台，开展新药研发。
2.4 以政府为引导，以企业为主体，加大创新投入
由于企业本身的原因和国力限制，我国医药企业创新投入普遍不足，企业自身投入的研发资金一般不足销售收入的3%。2007年，我国800多家大中型医药企业的研发投入总额约为65.88 亿元，而早在2005年，仅美国辉瑞公司的新药研发投入就达到74亿美元。新的《药品注册管理办法》施行后，新药研究成本大大提高，一类新药的研究需要大约8～12年的时间，研究经费需要1～3亿元，还不包括市场上的学术推广和Ⅳ期临床研究费用。医药企业研发投入比重低，一方面使得科研人员进行新药研发时在资金上捉襟见肘，另一方面也使得企业内部难以形成科研创新的氛围，无法吸引高级研发人才。近年来，国家相对提高了医药企业的研发投入，包括重大新药创制项目的支持，同时也开拓了风险投资等新药研发渠道。因此，对于大部分中小医药企业来说，要以政府投资为引导，积极获得政府支持，同时加大企业自身投资，通过多种投资形式集聚资金。除了研发经费外，人力资源投入和文化建设投入也必不可少，创造创新的氛围，这种投入将对创新具有重要意义。
2.5 加强创新活动的管理，降低创新风险
任何一种创新活动都存在风险，主要表现在技术风险、市场风险、资金风险、政策风险、生产风险和管理风险，越是具有价值的创新隐藏着越大的风险，这是需要创新团队尽量避免的。医药企业创新，从研究到最后的产业化期间存在着许多风险，拿一个原研药来看，在化合物研究、成药性、药效学、安全评价、临床研究、产业化和销售等各阶段都存在风险。创新活动不能保证一定成功，但必须将风险降到最低程度，这就要求对创新活动加强管理。创新活动的管理就是利用创新团队的计划、领导、控制，树立风险意识，进行充分调研，分段决策和加强合作等风险控制措施，将每一个风险降到最低。
2.6 抓住机遇，充分利用创新政策
我国创新政策进入了最好时期，尤其是对于生物医药行业，国家和各级政府都将生物医药产业作为发展的重点，制定多种政策鼓励生物医药产业的发展，包括国家重大新药创制及各地政府生物医药项目，以企业为主体直接支持创新活动开展，还有加计扣除税收政策，公共服务平台及补贴政策、产业化补贴政策、人才补助政策等。企业创新团队要抓住机遇，熟悉相关政策，根据企业的实际需要利用政策。企业的创新团队要配备熟悉创新政策的专业人员，实时关注政策动向，并正确判断政策对本企业的价值，整理相关资料，及时申请政策支持。
在医药行业创新活动开展中，需要充分理解运用的政策还有《新药注册管理办法》、《药品管理法》、GMP以及各种药品申报、临床研究的指南等，这些法律法规和政策都对创新活动开展具有重要的价值。
3 结语
目前，2/3的人类疾病尚无有效的治疗方法，同时，随着疾病谱的变化，需要更多的创新药物与之适应。由于老龄化社会的到来，人们对健康产品的需求也越来越大。因此，制药工业是未来最有前景的行业，而支持医药产业持续快速发展的主动力是不断创制的新药。
改革开放以来，国内的制药企业快速发展，政府对新药创新的重视程度在不断加大，国家在《科技发展纲要》中首次明确企业是创新的主体，科技部、卫生部制订“十一五”创新药专项时把相当多的重点放到了企业创新上，医药企业创新也是国家战略发展的需要。
全科医生团队工作计划6
精品管理团队，将健康管理深入、细化
据中心主任韩琨介绍，之所以成立精品管理团队，是因为社区卫生服务中心的工作面比较宽，尽管医务人员付出了许多的努力，群众的健康状况和健康意识都有所改善，但是对群众的健康管理服务还需进一步深人和细化。基于此，中心决定成立精品管理团队，该团队由中心内科医师组成，团队核心均毕业于全国重点医学院，均具有本科以上学历，具有三级医院学习进修经验，以及良好的诊疗技能，并取得全科医师资格，具有家庭责任医师的服务经验和良好的沟通能力。
“精品管理团队不同于一般的全科医师服务团队，精品管理团队所做的健康管理不再是那种泛泛、表面的管理，而是根据群众所患慢性病种类不同设计好管理方案，以及检查和治疗指导规划。在1年的管理周期中，责任医师每月都要在责任医师门诊对慢性病患者进行面对面的治疗、干预和健康教育，每月都要根据检查规划对慢性病患者进行相关检查并收集数据，随时接受所管理的慢性病患者的健康咨询，鼓励患者首诊找责任医师指导和帮助，同时做好首诊记录和转诊记录。医务人员会将患者所有的体检数据输入中心自行开发的管理系统。这样既能形成动态图表反映患者健康状况的变化，为治疗和干预提供基础资料，又能够为将来的科研分析准备数据。
据了解，精品管理团队自成立以来，全科医师工作积极性明显提高，管理对象的依从性也明显改善，对自身疾病知识的了解更加深入，对并发症的预防更加积极主动。
以精品管理团队为杠杆。提升中心整体服务品质
谈及未来发展，韩琨表示，中心的社区卫生服务工作不能只局限于国家要求的公共卫生服务项目，中心想借助精品管理团队，使辖区百姓增加对中心的信任度和依从性，促进居民首诊在社区，锻炼中心的医疗队伍，为分级诊疗打好网底基础，不断提升精品管理团队成员的讲课水平和科研水平，做到能讲、能指导、能治疗，还能够总结辖区内慢性病疾病谱和慢性病发病特点，做到早干预、早治疗，并进一步实现精品管理团队对于乡村医生的指导、帮扶和业务培训，逐渐形成乡村医生和精品管理团队的'融合，在辖区内打造15分钟健康圈。将来，随着精品管理团队的成熟，除了现有的医养结合病房，中心还计划配备一支有力的家庭病床队伍，尤其针对那些行动不便的老年人和空巢老人，使他们的生活床、养老床、病床达到“三床合一”，为他们居家养老解除基本医疗的后顾之忧。
“总的来说，我认为真正做到家庭责任医生规范化管理，将是中心医疗体制改革必做的功课，不仅是居家养老的人群实现医养护一体化所必需，也是实现分级诊疗所必需。我们中心将会按照这样的思路走下去。”韩琨坚定地说。
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