教务处副主任工作总结

教务处副主任工作总结模板

　　总结是在某一时期、某一项目或某些工作告一段落或者全部完成后进行回顾检查、分析评价，从而得出教训和一些规律性认识的一种书面材料，它可以给我们下一阶段的学习和工作生活做指导，快快来写一份总结吧。总结你想好怎么写了吗？下面是小编收集整理的教务处副主任工作总结模板，欢迎阅读与收藏。

教务处副主任工作总结模板1

　　一、部属高校和省属高校总会计师委派的运行现状比较

　　目前我国高校总会计师设置方式有两大类：第一种是教育部部属高校全国公选模式。教育部曾在20xx年、20xx年公选了两批共16所部属高校的总会计师，职级为实职副校级行政领导成员，异地或异校交流任职。主要程序为个人报名、资格审查、职业综合素养评估、面试组织考察（德能勤绩廉）、公示任职人选、正式任命上岗等。第二种是省属高校模式，这类模式又细分为两种方式：一是委派制，由主管部门和组织部门考察，异校交流任职，专职总会计师（实职副校级行政领导成员）。以陕西省xx所省属高校为代表，这种模式下，高校设置实职副校级总会计师，由省委组织部、省委教育工委及财政厅考核任命，但总会计师必须异校交流任职。总会计师受校长委托，分管财务和国资等经济工作。二是内选制（本校任职），这种模式下，按照是否兼任财务处处长，又分为两种情况：一种是总会计师兼任财务处长，正处级、校长助理或享受副校级待遇（非实职），如天津市、黑龙江省等。另一种是专职总会计师（正处级），不兼财务处长，协助校长（或副校长）分管财务工作。

　　分析对比上述设置模式，笔者认为，教育部部属高校全国公选模式和省属高校第一种选拔模式相对更合理，这两种模式下，能够较好地发挥总会计师的作用，应是今后高校总会计师设置的主流和方向，但由于现实中多种因素制约，其推进速度缓慢；而省属高校第二种模式仍属总会计师设置的大多数，这种模式下的总会计师不是副校级实职干部，而仅为中层干部，系执行层而非决策层，职权和话语权很有限，总会计师的作用难以真正发挥。

　　二、地方高校推行总会计师委派制度面临的问题

　　（一）没有明确的制度规范高校设置总会计师岗位

　　《国家中长期教育改革和发展规划纲要（20xx--20xx年）》（以下简称《纲要》）对于高校总会计师职务设立的表述，仅仅是“试行”，没有硬性规定高校必须设立总会计师岗位。教育部和财政部20xx年的《高等学校总会计师管理办法》（以下简称《办法》）中，同样未明确达到何种条件的高校必须设立总会计师职位，即没有相应的强制性要求。目前有陕西省、上海市等在逐步推行地方高校总会计师制度，但是总体上仍处于试行阶段，总体方案中没有明确高校必须设置总会计师岗位。此外，传统观念认为高校资金管理不像企业那样复杂，也不像企业那样能够直接创造经济效益，无需专门设置分管财经工作的副校级总会计师岗位。

　　（二）副校级职数编制限制，推行总会计师制度可能受阻

　　《办法》规定，总会计师为学校副校级行政领导成员，《总会计师条例》指出，凡设置总会计师的单位，在行政领导成员中不再设与总会计师职权重叠的副职。地方高校是教育事业单位，教学和科研是其主业，副校级领导的配备也以这两类人员为主，如果设立副校级总会计师岗位，必然就要挤占其他副校级职数。传统观念认为，教学、科研背景的副校级领导对学校的发展更为“有用”，在组织部门没有专门明确增加相应副校级职数的情况下，副校级总会计师岗位一般让位于其他副校级领导，所以，在总会计师岗位副校级编制没有彻底解决的情况下，地方高校总会计师委派制度会遇到很大阻力。

　　（三）总会计师职务在高校的地位总体偏低

　　从目前地方推行总会计师的总体情况看，总会计师在领导班子成员中的地位偏低，话语权较低。有的地方高校尽管设置总会计师职位，但是没有按照有关制度的规定赋予总会计师相应的职权，因此不能真正发挥总会计师的作用。有的地方高校设立副总会计师职务，一般由财务处长兼任，因为副总会计师仍属于学校中层领导，没有达到副校级领导的层级，并不能全面参与学校经济管理和分析决策活动；有的'地方高校虽然设置了总会计师或副总会计师，但却未能进入校级领导班子，或在领导班子中排名末位，造成了高校总会计师的地位总体偏低的结果。

　　（四）缺乏能够胜任高校总计师岗位的管理人才高校总会计师职务是一个专业性极强的岗位，需要有会计、法律、金融和管理等多方面的知识背景，需要具备较强的综合能力，主要包括领导能力、分析能力、决策能力、管控能力、协调能力、沟通能力和创新能力等。高校总会计师人选，应当具有良好的职业道德和勤奋敬业的精神，具有较高的思想政治素质和财经理论水平，既是学校财经管理工作的专家，又要符合干部任用条件的副校级领导干部。诸多因素导致我国能够胜任副校级总会计师职务的高级会计管理人才还比较缺乏。高层次会计管理人才的匮乏，也是地方高校总会计师委派制度推行困难的一个重要原因。

　　三、完善地方高校推行总会计师委派制的措施

　　（一）完善现有制度，明确要求高校必须设立总会计师

　　目前现有的制度都没有明确说“必须”设置总会计师职位，以陕西省为例，陕西省教育厅20xx年的《陕西省高等学校财务管理办法》仅仅是“经批准设置总会计师的高等学校，由总会计师协助校（院）长管理学校财务工作”，陕西省教育厅、财政厅20xx年联合出台的《陕西省高等院校总会计师管理办法（试行）》也属于逐步推行阶段，没有强制性要求高等院校必须设置总会计师。因此建议地方高校的主管部门在制定或者修订总会计师管理办法时，能在制度中明确，地方公办高等院校“必须”设置总会计师职务岗位，并且提高发文的级次，以此来提高总会计师委派制度的执行力。

　　（二）由组织人事部门统一规范，增加高校总会计师副校级职数

　　由主管部门向省属地方高校委派副校级总会计师，必然要增加高校的副校级领导职数，如果能够彻底解决总会计师的编制问题，其他的问题就迎刃而解，因此建议地方高校总会计师委派制应当取得组织、人事、省级机构编制办等部门的大力支持，专门为地方高校制定统一规范，增加设置副校级总会计师职数1人，这样有利于地方高校总会计师委派制度的顺利推行。教育部20xx年在其直属高校中首次实行东南大学等6所高校总会计师全国选拔试点，职位全部为增设，20xx年对其直属武汉大学等10所高校公开面向全国选拔高校总会计师，做法也是增设1名副校级职位；而陕西省在20xx年向省属xx所高校委派总会计师时，省机构编制委员会就发挥了非常好的作用，即及时增加副校级编制1人。教育部和陕西省成功的案例必将为地方高校委派总会计师起到引领和示范性作用。

　　（三）重视财务管理工作，提高高校总会计师地位

　　随着地方高校经济业务活动的日趋多元化和复杂化，简单的会计核算模式已经不能满足高校经济管理要求，筹资投资等财务管理活动逐渐增多，出现了高校资金使用绩效考核和评价等财务会计新课题。因此，地方高校必须重视财务管理工作，重视提高总会计师在单位的地位。对于总会计师在单位的地位总体偏低的问题，主要应当通过授权的方式来解决。凡是属于总会计师的职责和权利，应当全部授权由总会计师负责执行，改变总会计师只能涉及会计领域和财务管理的传统思想，赋予总会计师副校级管理职权，可以借鉴国外的做法，授予总会计师会计、财务管理、审计、招投标、信息系统建设等方面的工作，要让其能够独立发表专业意见，提高总会计师的地位和话语权，使其能够真正参与学校全面管理和决策。同时，也要对总会计师进行考核监督，按照考核结果予以相应奖惩。

　　（四）组织高校总会计师资格认证，规范任职资格和条件，加强后续教育及后备人才选拔

　　随着地方高校的内外部经济环境越来越复杂化，地方高校的资金来源从主要依靠财政拨款发展到以高校自筹和社会自筹为主，财政拨款为辅，地方高校资产规模、资产组合和管理方式正在发生深刻的变化，如何科学高效地管理地方高校的财务工作是一个复杂的问题，高校总会计师应在财务会计、管理会计和财务管理方面加强领导和架构建设工作，积极参与高校的审计工作、战略与风险管理工作和新型的财务关系管理活动，从而达到防范财务风险的目的，以促进地方高校持续、稳定、健康地发展。因此，高校总会计师的任职资格和任职条件认定是非常重要的，建议实行高校总会计师资格认证办法，从基本条件、专业技能、执业能力、执业道德等方面对申请人员做出考核认证，符合要求的颁发高校总会计师资格证书，作为主管部门选拔任用总会计师的重要条件之一。

　　另外，也要加强高校总会计师的职业后续教育工作。地方高校因其特殊性，总会计师也不是一般意义上的“会计主管”，地方高校总会计师不应仅仅是资本运作的高手，还应该熟悉教育规律和科研规律，要敢于坚持原则，廉洁奉公，遵纪守法，具有良好的职业操守。要具备这样的条件就必须加强培训和学习，不断提高总会计师的自身素质。因此，地方高校主管部门应当定期组织对委派的总会计师进行后续教育，结合当前高校的实际情况，努力提高理论水平和管理水平。

教务处副主任工作总结模板2

　　一、处室分离带来的问题

　　1.处室分离，多头管理，增加班主任工作量

　　在日常工作中，我们发现，学校许多工作是相互交叉进行的。一项工作常常是教导处布置了，德育处又有它的要求，学生处又有其相关要求，多个部门重复重叠布置，其实最终的落实人却是班主任，多头布置的工作，令班主任任务加重。

　　2.处室分离，各自为政，协调困难

　　学校相关平级处室多了，有时工作布置时，也会出现三个和尚没水喝的现象。另外学校布置工作都在学校上、中层部门，与落实工作的班主任，缺少了必要的联系，容易出现“上下不通气”的现象。

　　3.多头管理，导致学校工作重心不突出

　　学校工作是一个多序列、多层次、多因素的动态过程，必须妥善地处理好教师教研培训、学生思想教育、学生体卫活动等。由于处室分离，常常会出现一周之内教师培训与学生活动扎堆现象，导致教师某一段时间过于疲劳或学生活动过于集中，影响教学教学。

　　4.处室分离，彼此隔绝，不利于整合资源优势

　　负责教学的人基本不去研究处理学生工作，负责学生工作的人也基本不去关心处理教学工作，非常单一。中国有句古话，叫做“各人自扫门前雪，休管他人瓦上霜”，长期处室分离，中层各管一块，在工作中难免会出现我只要把自己的处室的事情做好，别人处室的事，即便我有好方法与其他的看法完全一致，也不能置喙，否则便落个“干涉他处室内政”之嫌，不利于教育资源的相互整合。

　　二、大教导处分工及工作原则

　　南外仙林分校20xx年以来，在进行班级教育小组改革的同时，逐渐形成了大教导处的管理模式。

　　1.大教导处成员的分工

　　所谓大教导处，就是将中层与教学相关的处室进行合并，将教导处、政教处、学生处、安全处、教科室等中层处室合并成一个大教导处。大教导处设教导主任一名，总体负责及协调各部门的工作；分设副主任若干，分别负责一个条线、一个年级的工作，另外，每位副主任负责学校的某个大项目，如六大节中的一个节或其余类似的项目。因此一位副主任，其身上至少兼三项任务：某一学科或条线负责人、某一年级负责人、某一项目负责人。

　　2.大教导处的办公形式

　　办公形式由各部门独立办公，改为大教导处集中办公。

　　3.大教导处的工作原则

　　“条块结合、以块为主、集体决策、分头执行”十六字原则。

　　条块结合。“条”即条线工作，“块”即年级组工作。学校教学的管理，因其有较强的专业性，故必须以“条”的形式，条线主任下设低、中、高三个学段的教研组长，教研组长下再是每个年级的备课组长，负责学科的备课、教研等相关工作。而日常事务性的管理，常常是以年级组的形式呈现，所谓“条块结合”就是在工作中既要兼顾到条的工作，又要兼顾到块的工作，如此便形成了网格化的教育管理模式，每位教师都是网格中的交汇点，管理时便能消除盲区。教导处的各位分管主任既是条线业务的领头人，又是年级组行政第一责任人。教导处的每一位副主任（分管主任）都要担任某一个年级的第一责任人。

　　以块为主。年级组成为管理的实体，教导处的所有重大决策必须由分管主任在年级组全面贯彻。当条与块出现交叉重叠甚至矛盾时，以“块”状管理为主，因为年级组与教师“距离”更近；“以块为主”也更符合教育的整体性，方便合理地组织教育资源。

　　集中决策。指的是教导处建立民主的工作作风，对于学部各项工作的开展，在周例会中进行民主讨论，在讨论的过程中，每位教导处成员都可以畅所欲言，形成集体的决策，这样的决策过程，最大化地减少个人的情感，减少工作的失误，提高工作的效率。教导主任相当于这个学校的参谋长，所有的操作性举措都由教导主任统揽全局，具体运作有以下环节：提出问题----充分讨论----明确授权----统筹协调----检查总结。

　　分头执行。即将在教导处例会布置的工作，各年级主任分别落实到年级工作中去，在执行中把握会议的要求，执行时效率更高。

　　“条块结合、以块为主、集体决策、分头执行”原则是把学校工作当作整体，又兼顾了各部门的关系；体现了决策的民主性，强化了教导处的执行力。

　　三、大教导处的操作方法

　　1.落实“三项分工”

　　三项分工，即条线分包、年级分包、重大项目分包。每位副主任均担任一个条线负责人、一个年级第一责任人、一项重大项目牵头人三项工作。分工在学期初即确定，以方便制定相关的计划与措施。如此分工，做到“人人有事做，事事有人做，事事有人负责。”

　　2.三项周例会制度

　　大教导处例会：例会是教导处工作布置、讨论及反思的重要会议。通常每周五，教导处都会召开教导处干部例会。例会分两部分：第一部分由学部校长传达校长会的内容并就下一阶段工作提出宏观要求。第二部分由教导处主任主持，对学校的上一周事情进行总结，然后就校长会内容进行分解、落实，大家提出相应的落实措施，确定每项工作的负责人及相关要求。会上大家可以畅言自己的想法，形成集体决议，会后再进行分头执行。教导处将下周工作编入周工作安排表中，发至校园网站上，以供全体教师明确下周工作内容。

　　年级组长例会：年级组是学校管理的重要层级，也是具体落实学部各项工作的最基层的行政单位。年级组作用的发挥，决定着学校工作开展质量。为使年级组每周能了解学校的工作开展情况，每周教导处主任召开年级组长例会。例会内容：对上周情况进行总结，通报一周检查，就本周情况进行具体布置，年级组长例会基本是务实的会议。为提高年级组长的管理水平，教导处要定期召开年级组长管理经验交流会及年级文化建设交流会，相互借鉴学习。例会时间一般每周20分左右。

　　年级组例会：每周三下午，各年级分别召开年级教师例会，例会由年级组长主持，会议内容有事务性的情况总结、提醒及工作布置，也有身边优秀教师好做法的交流或教育理论学习。这样的会议，旨在发掘典型，弘扬正气，友善提醒，布置任务，提升教师师德修养与教育手段。

　　3.强化年级组长管理职能

　　大教导处的管理“以块为主”，而“块”指的是年级组，教导处副主任担任年级第一责任人，将管理的重心下移到各年级之中。这样的管理模式，年级组长作用巨大，为提升年级组长的管理能力，激发管理激情，教导处对组长进行培训与考核。首先，年级组长的选聘，采用教师自由报名竞聘产生，教师对竞聘人员投标表决，把真正愿意为大家服务，教师们又看好的教师选作为组长或副组长。其次，年级主任、组长、副组长、年级内备课组长组成年级核心管理小组，共同管理年级组；教导处建立年级组长值班制度，每个年级组长均加入学部值班，每周一天，从早读到晚自习结束，全面了解各年级的管理情况，相互借鉴也可对学部的管理提出建议或意见，每周教务员整理并下将组长值班记录下发到各年级，以表扬先进，提醒管理中发现的问题，如此也使年级介入到学部的管理范畴，提高其管理的激情。此外，对年级组长教育理念、管理方式加强培培训：如暑假的骨干教师会、日常的年级组长例会等等。学期结束各年级教师对年级组长进行无记名投票，进入考核。

　　四、教导处干部选聘与评价方式

　　选聘方式：自2009年开始，学校中层干部的选聘，采用了竞聘产生的形式，教师自由报名，学校审核资格，然后进行竞聘演说，教师投票表决，报学校校长会审批。选聘出的教导处干部有能力、有激情、愿意为大家服务。

　　评价方式：每年教代会，中层干部对教师代表进行年度述职，教代会代表对中层干部进行评议，将评议结果报校长会。校长会将具体评议结果与教导处成员面谈，对出现的`问题提出整改。

　　五、大教导处整合的优势

　　1.减少管理头绪，提高工作效能

　　大教导处看似简单的归并，其实它减少了工作机构，将原本的处室机关并列各自“割据”的状态，变成一个整体；原本因办公室分离而带来工作各自互不了解的状况，因教导处集中办公后，大家都能相互了解，布置工作时有具体落实的人员，这样工作布置就能减少不必要的重复，减少教师因多头管理而带来的重复劳动，从而提高工作效率。

　　2.整体规划工作，突出工作重心

　　大教导处集中办公后，教导处形成例会制度，每周例会校长将校长会精神传达，教导处会围绕校长会议精神及要求，确定工作的重点、落实方法、负责人，这样学部工作开展起来重点更加突出，能有效整合各部门工作。

　　3.民主集中商量，减少工作失误

　　大教导处的操作方式是“集体决策”，也就是在周例会上，对下一步工作，或学部相关事宜，由教导处相关负责成员，先拿出意见，然后在会上大家进行讨论、修订，形成一到意见，然后再去执行，这样的执行，经过了集体的商议，集中了大家的智慧，执行起来就能减少工作中的失误，提高执行效能。

　　4.具体分管年级，提升执行力度

　　以前的年级管理主要是由中层各单位布置，然后再到年级组长进行具体的执行，年级组长未参加学校的行政会，对于相关的事务执行时，知其然不知其所以然，因而执行起来，难免会有走样或不到位的现象。大教导处进行整合后，每位教导副主任分管一个年级，是年级的第一责任人，明白学校及学部布置的各项任务的缘由，有目的地做事，所做的事情更符合要求。另外这样的管理，重心前移，每位主任与一个年级的教师密切接触，对教师中的现象了解得更加细致，有利于在中、高层的决策。

教务处副主任工作总结模板3

　　在我国现行的领导体制中，无论哪个单位或组织，一般都是由领导班子群体进行集体领导。其中必有“班长”一人，“副班长”一人或若干人，有的还有其他成员。此外有的还专为领导班子或“班长”配备有助理、秘书、参谋或智囊等辅助人员。当然，规模较小的基层单位，也可以只设“班长”，不设“副班长”，没有其他领导成员和辅助人员。

　　一、“班长”的角色定位

　　所谓“班长”，主要是指党委会的党委书记、董事会的董事长、企事业单位的行政长官，他们包括总经理（经理）、厂长、院长、校长、所长、主席、主任等正职（第一把手）。他们在领导班子中按系统进行全面负责，处于核心和主导地位，按照各自的岗位职责，发挥着各自政治上的导向作用、决策中的主导作用、组织上的协调凝聚作用、人事上的选贤任能作用和人格上的表率作用，等等。对其素质的基本要求主要是应具有：坚强的党性、优良的作风、驾驭全局的能力、广博的知识、是本专（行）业的内行等等，更确切地说就是要善于：

　　1、宏观决策。在决策过程中，设计各种可行的备选方案，一般是由智囊机构或参谋助手完成的。而对于宏观决策议题的提出、实施方案的选定等，则主要是由“班长”在集思广益的基础上拍板定案。随着领导决策的科学化、民主化、法制化，对第一把手如何在重大宏观决策中发挥作用，也提出了新的更高要求，这主要是：谋划全局，提议决策；明确方向，进行引导；综合意见，科学决断；分工负责，组织实施；追踪反馈，修正完善。

　　2、总揽全局。下棋人都知道“善弈者谋势，不善弈者谋子”；“一着不慎，全盘皆输”的道理。作为一个现代领导者尤其第一把手，处在运筹、统率、指挥和调度全局的重要位置上，总揽全局更是义不容辞、责无旁贷的首要职责。敢于并善于总揽全局，是现代领导者成熟的重要标志之一。所谓总揽全局，就是要站在全局的高度负总责，抓全局性大事，把握工作的大方向。这就要有对全局正确的政治影响力，对局势的准确判断能力，对全局有综合驾驭能力，在决策中的复合作用和在处理人际关系时的上下左右的协调艺术。

　　3、知人善任。这就是指领导者尤其第一把手，要善于在全面、准确、客观地掌握人才的素质、能力、气质、特长等条件的基础上，授予相称的职务、责任、权力和任务，充分有效地激发和调动其积极性和创造性，共同为实现既定的总体目标而奋斗。知人善任是政治上把关定向的重要内容，是充分有效地调动下属积极性的重要条件，是抓好领导班子建设的关键环节，是树立领导权威的重要基础，是所领导的事业兴衰成败的决定性因素，是衡量一个领导者尤其第一把手是否称职的基本标准，这是由其所处的核心和主导地位所决定的。

　　4、维护班子的团结。团结是生存发展和兴旺发达的重要保证。作为现代领导班子“一班之长”的第一把手，维护班子团结的重要现实意义在于：履行领导职责的现实需要；增强凝聚力和战斗力的要求；确保事业兴旺发达的重要保证。“班长”作为领导班子的一班之长，在维护领导班子的团结中的主要责任是：严格要求自己，做自觉维护团结的表率；加强教育引导，营造团结的氛围；化解矛盾和分歧，消除妨碍团结的'因素。

　　5、处理突发事件。现代社会事物复杂多变，产生一些急难的突发事件在所难免。为官一任，保一方平安，处理这类突发事件，更是作为领导班子班长不可避免和义不容辞的职责。若想获得满意的处理结果，避免或减少不应有的损失，就必须做到：一要掌握事发的客观规律和科学原则。遇事沉着冷静、镇定自若地面对现实；在理智冷静的基础上，迅速查明原因，提出解决办法，果断作出决断；实行现场决策，措施留有余地，缓解群众情绪；在上述基础上，从根本上杜绝产生突发事件的根源，形成务求全胜的意识；总结教训，找出规律，搞好预测，确保类似事件不再发生。二要学会处理突发事件的艺术。迅速控制事态恶化；准确找出事发症结；果断解决现实问题。三要提高处理突发事件的能力。搞好自身学习；加强实践锻炼；总结经验教训。

　　“班长”作为领导班子的一班之长，除上述要求外，还必须善于协调控制、调查研究、做好思想政治工作等。

　　二、副“班长”的角色定位

　　正、副“班长”都是“一班之长”，都是领导者，这是他们的共性，但他们又有正、副之分，这说明他们又不尽相同。从字面上看：“副”就是“居第二位”、“辅助”和“副职”而非“正职”的意思，是一个协助班长工作担任辅助职务的领导者。现代副职又常常有“常务”与非“常务”之分，如果设有“常务”副班长，严格地说“第二把手”是指“常务”副班长，而不是所有的副班长。所以常务副班长比其他副班长具有更重要的地位，当班长因故缺位时，一般是由常务副班长当然代行班长职务，从某种意义上说，上述对班长的要求，基本上也适用于常务副班长，只是对班长要求更严格而已。这里我们要侧重讨论的是，副职的性质、地位、作用及其与正职、其他副职、下属的关系。在这些方面相对地说，比正职更复杂一些。

　　1、地位与作用。任何领导班子都是一个有机的整体，并以此同其外部发生着各种联系，而这种联系又是通过内部的不同分工来实现的。副班长的法定地位，是根据其法定岗位和职权所确定的，而其实际地位又是因人而异的：一方面与他自身的素质条件等有关；另一方面与其法定权和被授权有关，其中尤其被授权对副职的实际地位具有重要意义。首先，在集体领导分工负责的领导体制下，副职的被授权是由“班子”的内部分工决定的，即取决于“班子”的构成。其次，在行政负责制的领导体制下，副职的权限是由正职分配和授予的，因此能在多大程度取得正职的信任，具有重要影响。总之，法定地位是实际地位的外在形式，而实际地位则是法定地位的本质和核心。如果没有实际地位，法定地位徒有形式而难以巩固；如果没有法定地位，实际地位也因得不到保障而难以充分发挥作用。所以两者密切相关。

　　领导班子中的副班长，一般都要分管一个方面的工作，是一个重要而又特殊的角色，起着承上启下的关键沟通作用。所以副职虽然居于辅助地位，但在某些特定情况下含有不可缺少的主要地位的一面。比如：在领导职务上是配角，而在分管工作中是主角；在宏观决策上是配角，而在参谋建议时是主角；在全局工作中是配角，而在单项工作中是主角；在形成核心时是配角，而在维护团结时是主角；在涉及名利时是配角，而在排忧解难时是主角……要成为一个好配角并不容易。其作用或职责主要是：第一，助手作用。一要在形象上突出正职，二要围绕正职的思路开展工作，三要拾遗补阙、巧于善后等。第二，参谋作用。努力做到“三多”，即要多思考问题、多从全局谋划、多参与实践。第三，执行作用。一要熟悉政策，二要精通业务，三要敢于负责。第四，协调作用。搞好对上级领导的上行协调，要有利于改善自身的工作环境，要有利于为自身创造业绩提供必要的机遇。搞好对同级的平行协调，包括对同级成员与机构两个方面，一要坦诚相见，二要坚持原则，三要勇担责任，同时注意寻求共同利益，优势互补，自觉地把共同奋斗的总目标和各自的发展目标与任务结合起来，按照责权对等原则分口把关搞好对下属的下行协调，包括下属工作人员与分管部门两个方面，一要满腔热情、真心实意，二要掌握疏导技巧。

　　中、上层或规模较大的单位的领导班子，副班长通常不是一人而是若干人，所以比较容易产生种种角色冲突，甚至由此产生种种角色误区。其表现形式主要是：群体冲突和个体冲突两大类。究其原因主要是：首先，对角色缺乏明确的规范；其次，组织对角色的期望值失当；再次，当事人对角色领悟有误。副职的角色误区出现主要是“越位”与“空位”。其中“越位”诸如超越正职、其他副职或下属的职位，即超越了自己的职权范围，“手伸得太长”，管得太宽了；“空位”则恰好相反，当事人不能充分运用自己的职权去认真大胆履行自己的职责，所以主要表现为过于谨小慎微，缺乏应有魄力，权力、职责、行为等都不到位。结果不仅使“班子”影响了团结，损害了形象，削弱了战斗力，而且也贻误了党和人民的事业，所以应该引起足够的重视。

　　2、与班长的关系。正职与副职如同戏剧里的主角与配角，都是不可缺少的角色。配角的作用主要是配合和衬托主角，恰似绿叶衬红花，配合得好坏对于领导工作整体效能具有举足轻重的意义。在现实中常常有这类情况：由于各种原因，在资历、能力和社会评价等方面，班长并不明显优于副班长，有的甚至还不如副班长。在这种情况下，如果副班长心理不健康，很容易产生较强的失落感，从而逐渐形成如下病态心理：两面三刀、疑神疑鬼、精神异常，影响工作的顺利开展。这不仅要求副班长自己要保持健康的心理，而且也应引起有关上级组织或领导的必要重视，尽量从根本上防止类似情况的发生。副班长在处理与班长的关系时应掌握的主要原则是：服从而不盲从，尊重而不奉迎，到位而不越位，小局服从大局。

教务处副主任工作总结模板4

　　一、机构与职数

　　中小学内设机构和中层领导职数标准按学校类别与规模确定。

　　1、机构名称：学校内设中层机构名称原则上要统一，普通高中一般设：教务处、教科室（含师训与电教）、政教处（含安全办、团委）、总务处等；职业高中一般设：教务处（含教科、师训与电教）、实训处、政教处（含安全办、团委）、总务处等；初中一般设：教务处、教科室（含师训与电教）、政教处（含安全办、团委）、总务处等；小学一般设：教导处、教科室（含师训与电教）、政教处（含少先队部、安全办）、总务处等。初高中规模较大的学校可设办公室。

　　2、中层职数：

　　（1）高中学校：60班及以上学校可以设置5个中层机构，聘任5名中层正职与5名中层副职干部；42-59班学校可以设置5个中层机构，聘任5名中层正职与3名中层副职干部；42班以下学校可以设置4个中层机构，聘任4名中层正职与3名中层副职干部。住校生数占全校学生数10%-30%的可增加一个副职岗位；占30%-60%的可增加二个副职岗位；占60%以上的可增加三个副职岗位。

　　（2）初中学校（九年一贯制学校）：48班（下属民工初中学校班级数可计入，下同）以上学校可以设置4个中层机构，聘任4名中层正职与4名中层副职干部；36-47班的学校可以设置4个中层机构，聘任4名中层正职与3名中层副职干部；24-35班的学校可以设置3个中层机构，聘任3名中层正职与3名中层副职干部；24班以下的学校可以设置3个中层机构，聘任3名中层正职与2名中层副职干部。住校生数占全校学生数10%-30%的可增加一个副职岗位；占30%-60%的可增加二个副职岗位；占60%以上的可增加三个副职岗位。

　　（3）中心小学：60班（下属完小与民工学校班级数可计入，下同）以上学校可以设置4个中层机构，聘任4名中层正职与4名中层副职干部；48-59班的学校可以设置3个中层机构，聘任3名中层正职与3名中层副职干部；48班以下的`学校可以设置3个中层机构，聘任3名中层正职与2名中层副职干部。住校生数占全校学生数10%以上的可增加一个副职岗位；下属完小及民工子女学校数在3所以上的可增加一个副职岗位。

　　（4）升格小学：30班以上的学校可以设置3个中层机构，聘任3名中层正职与2名中层副职干部；30班以下的学校可以设置2个中层机构，聘任2名中层正职与1名中层副职干部。

　　团、队干部根据相关组织原则和规定配备，其职位数含在上述职位数之内；学校工会主席一律由副校长兼任。学校中层原则不兼任班主任。学校规模特别大或根据学校实际需增加管理机构、另定管理机构名称和职位的，需报教育局组织人事科批准。为减少管理层级，畅通管理渠道，提高管理效率，提倡学校内部管理人员一人多岗、交叉兼职，不得随意增设助理与干事。

　　完小中层领导岗位设置由各学区、教育总支根据学校规模和实际需求从紧安排。

　　二、选拔与任用

　　1、任职的基本条件：

　　（1）具有一定的政治理论水平和较强的事业心、责任感，具有胜任职位要求的业务能力和组织协调能力。

　　（2）能认真履行岗位职责，身体健康，精力充沛，勤奋敬业，清正廉洁，实绩突出，群众公认。

　　（3）担任中层正职的，应具有中层副职二年以上的经历；担任中层副职的，应具有担任教研组长（年级组长、备课组长、优秀班主任等其他具有管理经验人员）二年以上的经历。担任过完小校长的在竞聘中心小学中层正职岗位时可优先考虑。

　　（4）学校新任中层干部，必须具有县教育局级以上先进或业务荣誉称号。

　　（5）参加中层竞聘人员原则上男不超过48周岁，女不超过45周岁。

　　2、竞聘程序：

　　实行中层干部竞争上岗制度。学校中层职位出现空缺，学校中层机构调整、重组或任期届满时，原则上须通过差额（1:2以上）竞争上岗的方式，产生任职人选。竞聘上岗程序一般包括制定方案、报批方案、公布方案、公开报名、资格审查、竞聘演讲、民主测评、公示结果及上报县教育局任免或备案等环节。

　　对学校班子通过集体讨论，教师公认度很高的优秀教师可直接任命。

　　3、任用规定：

　　（1）县属学校中层正职由教育局任免，中层副职由学校支部（总支）任免报局备案；镇（街）中学及中心小学（升格学校）中层正职由学区、镇（街）教育总支考察任免报局备案。

　　（2）实行中层干部任职最高年龄限制制度。凡男性年满51周岁，女性年满48周岁的，原则上不再担任学校中层干部职务，特别优秀的可至任期届满。

　　（3）实行中层干部交流、轮岗制度。在同一岗位上连续任职多年的，学校应根据实际情况，对中层干部进行合理交流、轮岗，调整分工。义务教育阶段学校按《关于义务教育学校校长教师区域交流的试行意见》中关于中层交流意见执行。

　　（4）实行中层干部免职制度。中层干部有下列情形之一的，应当免去现职：学年度考核不合格的；在年度考核中，教职工民主测评不称职票超过三分之一，经组织考核认定为不称职的；中层干部年龄达到最高限制年龄的；中层干部任期已满，在竞选中落选的；由于身体原因，一年不能履行职责的；因工作需要，或者其他原因不再担任现职的。

　　镇（街）中心幼儿园副园长、村级幼儿园园长选拔与任用参照以上任职基本条件、竞聘程序和任用规定执行。

　　三、管理与要求

　　1、要实行中层干部考核激励与警示制度。学校中层干部必须按规定完成额定工作，认真履行岗位职责。每学年，中层正职干部必须述职，并接受教职工的民主评议等方式的考核，根据考核结果享受绩效工资中的岗位津贴。对年龄到杠工作优秀且连续任中层正职两届的退职人员，可享受1年同职70%的职务补贴，工作优秀且连续任职三届以上的最多可享受2年同职70%的职务补贴。

　　2、要重视中层干部培训锻炼。要加强师德建设，努力提高中层干部的服务意识、奉献意识；要积极搭建平台，创造条件，采用定期组织岗位培训和鼓励其自主学习相结合的方式，提升中层干部的政策意识、管理水平和业务能力。

【教务处副主任工作总结】相关文章：

教务处副主任工作总结10-18

副主任工作总结11-20

教务处工作总结01-18

教务处工作总结05-15

教务处工作总结 01-03

医院副主任工作总结11-11

总务副主任工作总结12-01

政教副主任工作总结01-06

社区副主任工作总结04-26